Como: O estudo começou em 1924,   isolando dois grupos de trabalhadores para testar o efeito de vários   incentivos sobre a produtividade. A melhoria dos níveis de iluminação   produziu aumento de produtividade, mas o mesmo aconteceu quando o padrão   anterior foi restaurado, ou até reduzido, em ambos os grupos. A suposição   inicial, portanto, foi de que o aumento de produção era resultado apenas da   mudança.

Outros incentivos – incluindo   prêmios em dinheiro e pausas para descanso – foram utilizados intervalos   regulares, mas, embora os níveis de produção variassem, a tendência era   inevitavelmente de crescimento. Qualquer que fosse a experiência aplicada, a   produção aumentava. Embora tivesse sido determinado, de forma conclusiva, que   a iluminação pouco tinha a ver com os níveis de produção, o assistente do   gerente da fábrica (George Pennock) era de opinião que algo peculiar estava   ocorrendo, e que a experiência devia continuar.

Primeiras conclusões:   Supervisão e atitudes dos empregados

No inverno de 1927, Pennock solicitou a contribuição de Clair Turner, professor de biologia e saúde do MIT. Turner logo chegou à conclusão de que as pausas para descanso em si não eram a causa do aumento de produtividade, embora intervalos maiores causassem mais interação social, as quais, por sua vez, afetavam a atitude mental. Turner atribuiu o aumento da produtividade ao grupo pequeno; ao tipo de supervisão; aos ganhos; à novidade da experiência e ao aumento de atenção aos trabalhadores, gerado pela própria experiência.

Quando Pennock convidou Turner   a participar, fez o mesmo com Mayo. As visitas realizadas entre 1929 e 1930   mostraram a Mayo “uma mudança notável na atitude do grupo”.A opinião de Mayo   era a de que os trabalhadores da sala de testes transformaram-se em unidade   social, apreciavam toda a atenção que estavam recebendo e desenvolveram um   senso de participação no projeto.

Ao se concentrar em uma   abordagem mais aberta, atenciosa e amigável, Mayo encontrara o ponto que unia   o estilo de supervisão e o nível de motivação aos níveis de produtividade.

Pesquisa adicional: Grupos   sociais

Uma terceira etapa da pesquisa   foi realizada na sala de observação de montagem de terminais, com aplicação   semelhante de incentivos à produtividade. Neste caso, revelou-se que a   produção estava restrita:

  • O grupo        tinha padrão de produção que era respeitado por seus integrantes;
  • O        grupo era indiferente ao plano de incentivos financeiros do empregador;
  • O        grupo desenvolveu um código de conduta próprio, baseado na solidariedade        em oposição à gerência;
  • A        produção era determinada por grupos sociais informais, e não pela        gerência.

Mayo havia lido o trabalho de   F.W. Taylor, que já estabelecera que grupos sociais são capazes de exercer   forte controle sobre a conduta de seus membros ( Taylor chamou isso de systematic soldiering). O   desenvolvimento interessante que Mayo observou, entretanto, foi que, embora   no primeiro conjunto de experiências a produtividade aumentasse à medida que   o projeto avançava, no outro –  a sala   de observação de montagem de terminais – a produtividade diminuía.

Em The Human Problem of an Industrial Civilization, Mayo escreveu: “A colaboração humana no trabalho…   sempre dependeu, para sua perpetuação, da evolução de um código social não   lógico, que regula as relações entre as pessoas e suas atitudes umas com as   outras. A insistência em uma lógica de produção meramente econômica… interfere   com o desenvolvimento desse código e , conseqüentemente, gera no grupo uma   sensação de derrota. Isso… resulta na formação de um código social de nível   inferior e em oposição à lógica econômica. Um de seus sintomas é a   “restrição”.

Conclusão:Foi só mais tarde, após um   período de reflexão, que Mayo pôde concluir que:
  • A        satisfação aumentava à medida que os trabalhadores recebiam mais        liberdade para determinar as condições do ambiente de trabalho e para        estabelecer seus próprios padrões de produtividade;
  • O        aumento da interação e cooperação criava um alto nível de coesão de        grupo;
  • A        satisfação e a produtividade dependiam mais de cooperação e de um        sentimento de valor do que de condições físicas de trabalho.

A contribuição de Mayo reside   no reconhecimento de que a formalidade de regras e procedimentos rígidos gera   abordagens informais e grupos baseados em emoções, problemas e interações   humanas. O gerente, portanto, deve esforçar-se para desenvolver habilidades   para lidar com situações e relações humanas, que incluem habilidades de   diagnóstico para entender o comportamento humano e habilidades interpessoais   em orientação psicológica, motivação, liderança e comunicação.

Mayo foi aclamado por seus   partidários como fundador da escola de gestão das relações humanas e   criticado por sociólogos por não se aprofundar em suas interpretações.

Ler as conclusões de Mayo não   causam surpresa – muito menos sensação de descoberta – no final do século XX.   Sua maneira de ver e sentir é cada vez mais lugar comum entre os cientistas   sociais, sindicalistas e gestores. Mas essa talvez seja a medida de sua   realização, porque a maior parte dos analistas concorda que foi o primeiro a   demonstrar, inferir e dar provas dos benefícios de afastar o pensamento da   gestão do amplo domínio da gestão científica de Taylor.

As conclusões formuladas por   Mayo sobre os estudos de Hawthorne estabeleceram os princípios do   reconhecimento de que o estilo de administração é importante colaborador da   produtividade industrial; que as habilidades interpessoais são tão   importantes quanto os incentivos monetários ou a fixação de metas e que uma   abordagem mais humanista é importante meio para satisfazer as necessidades econômicas   e sociais da organização.